Syngenta verkauft keine Nachhaltigkeit. Es verkauft die Geschichte davon. Aber das ist keine Transformation. Es ist ein Rebranding. Das Modell von Syngenta hat sich nicht geändert. Es fördert weiterhin chemieintensive Landwirtschaft, proprietäre Hybride und Monokultur. Was sich geändert hat, ist die Sprache: regenerative Landwirtschaft, klimafreundlich, nachhaltige Intensivierung. Das Gift ist dasselbe. Nur das Etikett ist neu.
Nehmen wir Paraquat. Ein hochgiftiges Herbizid, das mit Tausenden von Vergiftungen und Todesfällen unter Bauern in ganz Indien in Verbindung gebracht wird. In mehr als 50 Ländern verboten. In Indien wird es weiterhin verkauft. Syngenta ist einer der größten Hersteller.
Im Jahr 2020 schlug das indische Landwirtschaftsministerium vor, Paraquat zu verbieten, und verwies dabei auf Gesundheitsrisiken und das Fehlen eines Gegenmittels. Aber das Verbot wurde nie umgesetzt. Die Lobbyarbeit der Industrie, angeführt unter anderem von Syngenta und seinen Tochtergesellschaften, blockierte den Prozess. Das Unternehmen argumentierte, dass Paraquat bei sachgemäßer Anwendung sicher sei. Offenbar sei Schulung die Lösung, nicht ein Verbot. Die Last wird auf die Landwirte verlagert. Die Chemikalie bleibt im Regal. Und die Todesfälle steigen.
Syngenta präsentiert sich nun als Vorreiter in Sachen Nachhaltigkeit. In seiner Unternehmensstrategie werden vier Prioritäten genannt: höhere Erträge bei geringeren Auswirkungen, Bodenregeneration, ländlicher Wohlstand und nachhaltige Betriebsabläufe. Das Unternehmen spricht von „regenerativer Landwirtschaft“ und „naturpositiver Landwirtschaft“. Es arbeitet mit The Nature Conservancy und dem Weltwirtschaftsforum (WEF) zusammen. Sein Kerngeschäft bleibt jedoch unverändert. Es verkauft weiterhin Atrazin, das in der EU verboten ist. Es wirbt weiterhin für Hybridsaatgut, das chemische Unterstützung benötigt. Es fördert weiterhin inputintensive Modelle, die den Boden degradieren, die Biodiversität verringern und die Landwirte in Abhängigkeitszyklen zwingen. Das ist keine Regeneration. Das ist Reputationsmanagement. Und es funktioniert.
In Indien führt Syngenta verschiedene Programme zur sozialen Verantwortung von Unternehmen durch: Modernisierung ländlicher Märkte, Solarstromversorgung, Jugendausbildung und Zugang zu Wasser. Diese Projekte sind real. Sie verbessern das Leben der Menschen. Aber sie erfüllen auch eine tiefere Funktion: Sie verankern das Unternehmen in ländlichen Gemeinden, lenken Kritik ab und sichern die soziale Akzeptanz. Ein Unternehmen, das Paraquat verkauft, installiert auch Solarzellen. Ein Unternehmen, das den Einsatz von Pestiziden fördert, finanziert auch Gesundheitscamps. Der Widerspruch wird nicht aufgelöst. Er wird nur übertüncht. Das ist keine unternehmerische Verantwortung. Das ist strategische Philanthropie. Und sie breitet sich aus.
Die Grüne Revolution hat nicht nur verändert, was die Bauern anbauten – sie hat auch ihre Einstellung zur Landwirtschaft verändert. Das Modell von Syngenta setzt dieses Erbe fort. Es definiert die Landwirtschaft neu als chemische Gleichung: Inputs rein, Erträge raus.
Der „Good Growth Plan“ von Syngenta behauptet, Millionen von Landwirten in nachhaltigen Praktiken zu schulen. Diese Praktiken drehen sich jedoch oft um den sicheren Einsatz von Pestiziden – und nicht um die Verringerung der Abhängigkeit davon. Das Ziel ist nicht die Agrarökologie, sondern die Marktexpansion.
Und der Staat spielt mit. Syngenta arbeitet mit dem Indian Council of Agricultural Research (ICAR) (Indiens führender Einrichtung für Agrarforschung und -ausbildung), Landesregierungen und internationalen Geldgebern zusammen. Das Unternehmen ist Mitautor von Schulungshandbüchern. Es sitzt in Beiräten. Es hilft dabei, zu definieren, was als „bewährte Praxis” gilt. Und das ohne Kontrolle. Es handelt sich um eine Einbindung auf Einladung. Und das schränkt die Zukunft ein.
Agrarökologische Alternativen werden als Nische dargestellt. Indigene Saatgutarten werden ausgegrenzt. Von Landwirten initiierte Innovationen werden ignoriert. Der Weg in die Zukunft ist gepflastert mit proprietären Inputs, digitaler Compliance und Klimabranding. Den Landwirten wird gesagt: „Passt euch an oder bleibt zurück”.
Syngenta verkauft Emissionszertifikate, dürreresistente Hybride und „klimafreundliche” Pakete. Das Unternehmen positioniert sich als Teil der Lösung. Aber die Lösung sieht dem Problem sehr ähnlich. Das gleiche Unternehmen, das den Boden zerstört, bietet nun Bodenregeneration an. Das gleiche Unternehmen, das Monokulturen fördert, spricht nun von Biodiversität. Das gleiche Unternehmen, das sich gegen Pestizidverbote eingesetzt hat, finanziert nun Nachhaltigkeitsgipfel. Die Zukunft der Ernährung wird von denen geschrieben, die ihre Krise verursacht haben.
Syngenta verkauft nicht nur Chemikalien. Es verkauft die Idee, dass Chemikalien unvermeidbar sind. Dass Landwirtschaft ohne sie naiv ist. Dass Nachhaltigkeit bedeutet, mit Toxizität umzugehen, statt sie zu überwinden. Aber das ist die Einschränkung von Möglichkeiten – verpackt in der Sprache der Regeneration, vermittelt durch Partnerschaften und durchgesetzt durch Protokolle. Der Agrarbiotech-Sektor betreibt eine Unternehmensübernahme der Landwirtschaft und versucht gleichzeitig, sich als eine Art Dienstleister für die Menschheit darzustellen.
Vor einigen Jahren forderte Erik Fyrwald, CEO von Syngenta, die Abschaffung des ökologischen Landbaus. Er behauptete, dass die reichen Länder ihre Pflanzenproduktion steigern müssten – aber der ökologische Landbau führe zu geringeren Erträgen. Fyrwald forderte außerdem, dass die Genbearbeitung im Mittelpunkt der Lebensmittelpolitik stehen müsse, um die Lebensmittelproduktion zu steigern. Er erklärte, dass Menschen aufgrund der ökologischen Landwirtschaft hungern würden. Jonathan Matthews reagierte auf der Website GMWatch darauf mit der Aussage, dass der Konflikt in der Ukraine und die Unterbrechungen der Lebensmittelversorgungskette Fyrwalds Panikmache bestärkt hätten. Tatsächlich spiegelten Fyrwalds Äußerungen die Entschlossenheit der Industrie wider, die „Farm to Fork”-Strategie der Europäischen Union zu untergraben, die bis 2030 nicht nur eine Reduzierung des Pestizideinsatzes um 50 Prozent und des Düngemitteleinsatzes um 20 Prozent vorsieht, sondern auch eine Verdreifachung des Anteils der ökologisch bewirtschafteten landwirtschaftlichen Flächen in der EU. Solche Ziele stellen eine existenzielle Bedrohung für Unternehmen wie Syngenta dar, was zu einem sorgfältig orchestrierten Angriff auf die EU-Strategie führte. Mathews zitierte Forschungsergebnisse, die zeigen, dass gentechnisch veränderte Pflanzen keine Ertragsvorteile bieten und zu einem erheblichen Anstieg des Pestizideinsatzes führen. Die neueren und viel gepriesenen geneditierten Pflanzen scheinen dasselbe zu bewirken.
Syngenta gehörte zu den Unternehmen, die in einem UN-Bericht aus dem Jahr 2017 wegen „systematischer Leugnung von Schäden” und „unethischer Marketingtaktiken” kritisiert wurden. Der Verkauf hochgefährlicher Pestizide ist das Kernstück des Geschäftsmodells von Syngenta.
Fyrwald ist alles andere als ein objektiver Beobachter. Er ist gezwungen, die Wertsteigerung von Unternehmen, Patente und die Marktdurchdringung zu fördern und gleichzeitig Bedrohungen für die Gewinnmargen zu verunglimpfen.
Bayer verkauft Abhängigkeit, Amazon verkauft Unvermeidbarkeit, Microsoft baut die Infrastruktur auf, Gates schreibt das Drehbuch, BlackRock regiert durch Kapital und so weiter. Jedes Unternehmen spricht einen anderen Dialekt. Aber die Grammatik ist dieselbe. Es ist die Grammatik der Kontrolle.
